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Über Streikpartizipation und Streikdemokratie

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In diesem workshop der Sozialismustage 2016 wurden Erfahrungen aus unterschiedlichen Arbeitskämpfen ausgewertet. Ansätze zu mehr Beteiligung wurden untersucht und es wurden Vorschläge gemacht, wie diese weiter ausgebaut werden können, um zu einer wirklichen Streikdemokratie zu gelangen.Denn letztlich sollten die Streikenden selbst das Heft in der Hand halten.

charitestreikdemoStreik im Sozial- und Erziehungsdienst 2015

Julian Koll, Erzieher in Dortmund, Mitglied der dortigen bezirklichen Arbeitskampfleitung und Delegierter zur bundesweiten Streikkonferenz im Sozial- und Erziehungsdienst*, stellte die positiven Ansätze und die Grenzen der Streikpartizipation beim mehrwöchigen Arbeitskampf im Jahr 2015 dar.

Die Ziele der Aufwertungskampagne von ver.di für Sozial- und Erziehungsberufe traf bei den KollegInnen auf große Zustimmung und führte zu vielen Neueintritten in die Gewerkschaft.

In einigen Bezirken, so auch in Dortmund, gab es tägliche Streikversammlungen, auf denen alle ErzieherInnen und SozialarbeiterInnen zusammen kamen und miteinander diskutieren konnten. Der Verhandlungsstand wurde relativ transparent dargestellt. Vor allem spielten die ehrenamtlichen FunktionärInnen eine aktive und selbständige Rolle bei der Planung und Durchführung von Aktionen während des Arbeitskampfes, wie flashmobs, Infotische, Protestaktionen. Die Treffen der regionalen Streikleitung waren offen für KollegInnen.

Der größte Fortschritt war die Einberufung einer bundesweiten Streikdelegiertenkonferenz – ein demokratisches Element, was es so bisher in anderen Bereichen nicht gegeben hat . Hier wurden aus allen Bezirken KollegInnen entsandt. Der ver.di Bundesvorsitzende Frank Bsirske sagte der Konferenz zu, über alle wichtigen Fragen Entscheidungen zu treffen. Bei der Zusammensetzung der Konferenz gab es allerdings Unterschiede: In Dortmund wurden die Delegierten gewählt, in anderen Bezirken wurden sie teilweise von oben bestimmt.

Grenzen

Bei all diesen positiven Ansätzen gab es jedoch auch Grenzen, die im Verlauf der Auseinandersetzung deutlich wurden und für den Ausgang entscheidend waren. Die Streikstrateige wurde vom Bundesvorstand und der Tarifkommission vorgegeben. Vorschläge von Ehrenamtlichen und aus den örtlichen Versammlungen heraus, wie gemeinsame Kundgebungen mit den KollegInnen aus anderen Bereichen (wie den zeitgleich streikenden Beschäftigten bei der Post, Bahn, im Einzelhandel, Amazon und so weiter) wurden von führenden FunktionärInnen so gut wie immer als illusorisch abgetan.

Streikabbruch

Die größte Polarisierung gab es durch Anrufung der Schlichtung nach vier Wochen Streik. Die Delegierten erfuhren bei ihrer Anreise zur bundesweiten Streikkonferenz davon. Das führte zu großer Empörung. Eine Kollegin hielt ein Plakat mit der Aufschrift “Wortbruch“ hoch. Das war darauf bezogen, dass Frank Bsirske zuvor gesagt, hatte, der Streik werde nicht beendet, solange kein akzeptables Ergebnis da ist.

In der hitzigen Debatte auf dieser Konferenz konnte ich gemeinsam mit anderen KollegInnen eine Mitgliederbefragung durchsetzen, um zu verhindern, dass unmittelbar in die Urabstimmung gegangen wird, bei der schon eine Zustimmung von nur 25 Prozent der Mitlglieder zum Schlichtungsergebnis ausgereicht hätte, um den Arbeitskampf zu beenden. Bei der anschließenden mehrwöchigen Befragung stimmten knapp siebzig Prozent ab, dass sie bereit sind den Streik unbefristet weiter zu führen.

Mangelnde Strategie

In den Diskussionen über die weitere Strategie gab es einerseits radikale Vorschläge bis hin zu Straßenblockaden, für bundesweite Solidaritätskampagnen durch ver.di und den DGB und vieles mehr. Doch von diesen Vorschlägen wurde von den hauptamtlichen Funktionären in ihren Vorträgen nichts aufgegriffen. Stattdessen trugen sie eher zur Verunsicherung bei, ob es möglich sei, den Streik fortzuführen, ohne die öffentliche Meinung gegen sich aufzubringen.

Es wurde dann der so genannte Flexistreik vorgeschlagen, ohne eine Perspektive aufzuzeigen, wie der Druck nach vier Wochen Vollstreik nun tatsächlich erhöht werden kann. Entsprechend konnte der Streik beendet werden, ohne dass eine substantielle Verbesserung des Ergebnisses erreicht wurde. Die meisten KollegInnen hatten das Vertrauen verloren, dass eine Fortführung des Arbeitskampfes erfolgversprechend wäre. Hätte man eine Gruppe von einigen KollegInnen gehabt, die sich gemeinsam absprechen und vorbereiten, so wäre es möglich gewesen, auf der Streikdelegiertenkonferenz alternative Strategievorschläge zu unterbreiten und KollegInnen dafür zu gewinnen.

Streik bei Amazon

Angela Bankert, ehemalige ver.di-Sekretärin bei Amazon*, zog Schlüsse aus ihrer Erfahrung beim Organizing bei Amazon.

Der Rückgang im gewerkschaftlichen Organisationsgrad der letzten Jahre wird nur teilweise wieder wett gemacht. Vor allem gibt es einen großen Durchlauf, weil immer wieder neue Mitglieder gewonnen werden, es dann aber auch wieder viele Austritte gibt.

Zentral für die Nachhaltigkeit von Beteiligung und Demokratie ist, dass eine Aktivenstruktur, konkret aktive Vertrauensleutestrukturen im Betrieb, existiert beziehungsweise aufgebaut wird. Das ist eine Voraussetzung dafür, um eine Verankerung im Betrieb zu erreichen und mobilisierungsfähig zu sein.

Aufbau von Vertrauensleute-Strukturen

Der Aufbau von Vertrauensleute-Strukturen ist auch deshalb so zentral, weil es immer mehr tariffreie und gewerkschaftsfeindliche Betriebe gibt. Inzwischen existiert eine ganze Industrie von Beratern und Rechtsanwälten, die Personalabteilungen darin schulen sollen, wie man einen Betriebsrat oder die Gewerkschaft wieder los werden kann.

In den 1970iger Jahren waren die Vertrauensleutestrukturen noch stärker, wobei sie damals auch häufig von den Gewerkschaftsapparaten als „Transmissionsriemen“ genutzt wurden, um Entscheidungen von oben nach unten zu vermitteln. Aber wo Arbeitskämpfe stattfanden und besonders da, wo es auch kämpferische, oppositionelle Gruppen gab, wurde viel selbst organisiert.

Was ist Organizing?

In den letzten Jahren hat sich – aufgrund des Mitgliederschwunds und dem Wegbrechen von gewerkschaftlichen Strukturern in den Betrieben das Zauberwort „Organizing“ in den Gewerkschaften durchgesetzt. Dies wird unterschiedlich interpretiert. Während es viele höhere Funktionäre im Gewerkschaftsapparat vor allem als Mitgliederwerbekampagnen begreifen, gibt es auch eine Reihe von fortschrittlicheren Funktionären, die darunter vor allem auch den Aufbau von selbständig arbeitenden Strukturen begreifen.

ver.di, IGM, IG BAU haben in den vergangenen Jahren viele Ressourcen ins Organizing rein gesteckt. Es macht einen großen Unterschied, mit welchem Verständnis von Organizing sich die einzelnen Sekretäre vor Ort einbringen.

Organizing beinhaltet verschiedene Instrumente, zum Beispiel die gelungene Kurz-Kommunikation mit KollegInnen in so genannten 1:1-Gesprächen (in den Pausen etc.)., das „mapping“ eines Betriebs in Abteilungen etc., ein so genanntes „Rating“, um herauszufiltern, wo die gewerkschaftlich Interessierten sind. Es ist auch wichtig, voraus zu sehen, was an Druck von Arbeitgeberseite kommen kann und Kolleginnen darauf vorzubereiten.

Bei alldem ist wichtig, dass man die KollegInnen da abholt, wo sie gerade stehen. Amazon geht beispielsweise gezielt in strukturschwache Regionen. Dort trifft man zunächst auf viele sehr unerfahrene KollegInnen, die erstmal vermittelt bekommen müssen, was eine Gewerkschaft überhaupt ist.

Angebote schaffen

Regelmäßige Treffen und Aktivitäten müssen zu den „heißen Themen“ (die man in Gesprächen mit KollegInnen vorher identifziert hat) organisiert werden. Eine Beteiligung der KollegInnen gelingt zum Beispiel über das Schreiben und Vertreiben eines gewerkschaftlichen Betriebsblatts. Zudem helfen für den Anfang kleinere Kampagnen. Bei Amazon war das zum Beispiel eine Kampagne gegen die Praxis der so genannten Feedback-Gespräche. KollegInnen wurden ohne Vorwarnung vom Vorgesetzten aufgesucht, wenn sie nach dessen Meinung eine zu geringe Leistung brachten, und zum Gespräch gebeten. So wurde permanenter Druck auf die einzelnen Beschäftigten ausgeübt. Die Kampagne bestand darin, die KollegInnen darüber aufzuklären, dass sie das Recht haben, zu jedem Gespräch ein Betriebstratsmitglied ihrer Wahl mitzunehmen. Und über den Betriebsrat wurde das Mitbestimmungsrecht und eine Betriebsvereinbarung eingefordert. Auf diese Weise konnte Sand ins Getriebe geworfen und die bisherige Praxis zumindest behindert und zeitweilig auch brachgelegt werden.

Teambildung

Mit gewerkschaftlicher Bildungsarbeit kann man KollegInnen aus dem betrieblichen Kontext herausholen und gemeinsam Pläne, Strategien und Aktionen beraten, was zentral für die Teambildung ist. Aus der Kombination dieser Maßnahmen und niederschwelligen Aktionen entwickeln sich Aktivenstrukturen. Sobald wie möglich sollte eine Sprechergruppe gebildet werden, als Grundlage dafür, dass die KollegInnen im Betrieb die Sachen selbst in die Hand nehmen können.

Es ist wichtig zu wissen, dass das ein langer Prozess ist. Man hat mit Menschen zu tun, man muss sich in der gemeinsamen Aktivität kennenlernen und Vertrauen aufbauen. Man wird von manchen enttäuscht, von manchen aber auch positiv überrascht. Dieser Prozess der Teambildung dauert lang, was Gewerkschaftsapparate oft nicht sehen. Wenn dies aber gelingt, dann gibt es belastbare und nachhaltige Strukturen, ein gutes Selbstvertrauen der Aktiven bei Aktionen gegen den Arbeitgeber.

Und ein Selbstbewusstsein gegenüber dem Gewerkschaftsapparat. Insgesamt besteht beim Aufbau von Aktivenstrukturen in neuen Betrieben ein Spannungsverhältnis zum Apparat, kollidieren die Wünsche der Beschäftigten nicht selten mit den Vorgaben von „oben“. In einem Standort von Amazon haben sich die KollegInnen dadurch mehr Eigenständigkeit gesichert, dass sie sich für den Streik von vornherein ein bestimmes Kontingent an Streiktagen beim Bundesvorstand haben genehmigen lassen und dann teilweise selbst eingeteilt haben. So konnten sie neben den standortübergreifenden gemeinsamen Streikaktionen, von denen die Geschäftsführung oft schon vorher wusste, überraschende Streiks an solchen Tagen organisieren, wo das Management nicht vorbereitet war.

Wo und wenn Organizing im Sinne von Selbstermächtigung und Selbstorganisation gepredigt wird, da nehmen die KollegInnen es nicht hin, wenn seitens der Gewerkschaftsführung versucht wird, weiterhin in alter Manier Top-Down zu agieren. Partizipation und Transparenz sind essenziell für erfolgreiche Aufbauarbeit.

Vorschläge des „Netzwerks für eine kämpferische und demokratische ver.di“

Angelika Teweleit, Sprecherin des „Netzwerks für eine kämpferische und demokratische ver.di“, stellte einige programmatische Antworten des Netzwerks vor.

Die Phase der neoliberalen Offensive des Kapitals, kombiniert mit einer jahrelangen Politik des Co-Managements durch die Gewerkschaftsführung und das Fehlen von effektiver Gegenwehr gegen die Agenda 2010 haben dazu beigetragen, dass sich die objektiven Bedingungen für die Gewerkschaften zum Negativen gewendet haben. Privatisierungen, Prekarisierung und die Erosion der Flächentarifverträge haben die Ausgangsposition für gewerkschaftliche Gegenwehr erschwert.

Schwächung der Gewerkschaften

Gleichzeitig hat die relativ geringe Anzahl von Kämpfen und Enttäuschung bei Mitgliedern zu einer Entleerung von betrieblichen Strukturen wie Vertrauensleuten geführt. Diese Schwächung der Gewerkschaften hat Arbeitgeber zu mehr Angriffen ermutigt – ein Teufelskreis, der in den letzten zwei Jahrzehnten auch dazu geführt hat, dass die Gewerkschaften immer mehr an Mitgliedern und als Tarifpartei an Boden verloren haben. Die Führungen der Gewerkschaften haben dies als Problem erkannt. Aus der Notwendigkeit heraus, den Mitgliederschwund aufzuhalten und um dem Verlust an Verhandlungsmacht entgegen zu wirken, werden teilweise Ansätze von Partizipation gefördert.

Förderung von Partizipationsansätzen

Teilweise haben linkere Hauptamtliche in den Gewerkschaften, besonders in ver.di, zu arbeiten begonnen. In einigen Bezirken, konnten sie dazu beitragen partizipative Ansätze und den Aufbau von Aktivenstrukturen zu fördern. Doch das Konzept der Partizipation hat seine Grenzen, was beim Arbeitskampf im Sozial- und Erziehungsdienst deutlich geworden ist. Beteiligung allein reicht nicht aus. Streikdemokratie heißt, dass die streikenden KollegInnen die strategischen Entscheidungen selbst treffen.

Die Einberufung einer Streikdelegiertenkonferenz war ein riesiger Fortschritt. Dennoch wurde auch hier den KollegInnen das Heft aus der Hand genommen, als die Schlichtung angerufen wurde und damit der Streik ohne vorherige Konsultation der Delegierten abgebrochen wurde. Das hat es später schwer gemacht, den Kampf wieder aufzunehmen.

Streikdemokratie

Streikdelegiertenkonferenzen sollten zu einer regelmäßigen Einrichtung bei Tarifauseinandersetzungen gemacht werden. Zu diesen sollten die VertreterInnen durch Wahlen von Streik- bzw Mitgliederversammlungen gewählt werden, sie sollten der Rechenschaftspflicht unterliegen und es sollte das Recht auf Abwahl bestehen. Vor allem sollte kein Streik ohne vorherige Diskussion auf Streikversammlungen und regionalen bzw. bundesweiten Streikdelegiertenkonferenzen abgebrochen werden. Bindende Schlichtungsabkommen sollten so schnell wie möglich von ver.di aufgekündigt werden.

Vor Ort wird der Ton häufig von den hauptamtlichen Sekretären gesetzt, insbesondere, wenn es keine aktiven Vertrauensleute – oder Streikleitungsstrukturen durch Ehrenamtliche gibt. Ein strukturelles Problem in den Gewerkschaften ist, dass hauptamtliche Funktionäre ohne ausreichende Einbeziehung der Basis eingestellt werden.

Wahl aller Funktionäre

Deshalb ist eine zentrale Forderung des Netzwerks, dass alle Funktionäre, auch die Hauptamtlichen, gewählt werden sollten. Auch die Frage der Gehälter spielt eine Rolle. Um zu verhindern, dass Funktionäre materiell abgehoben sind und die Probleme der „normalen“ Mitglieder nicht mehr nachvollziehen können, sollten sich die Gehälter am Durchschnitt der Löhne der Gewerkschaftsmitglieder orientieren.

Das Netzwerk fordert weiterhin, dass es keine Tarifabschlüsse ohne Urabstimmung geben sollte.

Es ist klar, dass vor dem Hintergrund der noch immer relativ kleinen Aktivenstrukturen in den meisten Betrieben und aufgrund der sich vielfach verfestigten Stellvertreterhaltung eine solche umfassende Streikdemokratie nicht einfach so umgesetzt werden kann. Aber es ist wichtig, die Richtung aufzuzeigen und diese Prinzipien beispielhaft so weit wie möglich umzusetzen. Mit einer Zunahme von Arbeitskämpfen wächst auch die Schicht von neuen Aktiven.

Vernetzung von unten

Um positive und kämpferische Ansätze zu verbreiten und Blockaden von oben zu überwinden, ist es nötig, sich von unten zu vernetzen. Es wäre zum Beispiel wichtig gewesen, für viele sichtbar eine Strategie aufzuzeigen, wie der SuE-Streik hätte fortgeführt werden können. Das hätte unter anderem bedeutet, eine gesellschaftspolitische Auseinandersetzung daraus zu machen. Das Netzwerk hatte zum Beispiel vorgeschlagen, auch andere Fachbereiche einzubeziehen und eine breite Solidaritätskampagne durch ver.di und den DGB insgesamt aufzubauen. Hätte es eine organisierte Gruppe von KollegInnen gegeben, die an einem Strang ziehen, von Anfang an Vorschläge in die Betriebe, Streikversammlungen, ver.di-Gremien und in die Streikkonferenz rein tragen, wäre es möglich gewesen, Beschlüsse für eine Ausweitung des Arbeitskampfes zu erreichen.

Das „Netzwerk für eine kämpferische und demokratische ver.di“ sieht zur Zeit vor allem seine Aufgabe darin, den Austausch unter KollegInnen über Erfahrungen in Kämpfen zu organisieren, Vorschläge und Ideen zu entwickeln und diese in Aktivenstrukturen und ver.di zu tragen. Perspektivisch will das Netzwerk eine Rolle dabei spielen, eine bewusste Vernetzung von kämpferischen und kritischen KollegInnen voranzutreiben, um bei zukünftigen Tarifkämpfen sowie bei Diskussionen in der Gewerkschaft mehr Einfluss nehmen zu können. Dabei ist das Netzwerk offen für die Zusammenarbeit mit anderen Zusammenschlüssen wie der ver.di Linken NRW, der Vernetzung linker Hauptamtlicher in ver.di liv und anderer gewerkschafts-übergreifender Vernetzungsinitativen. Auch die Konferenz Erneuerung durch Streik III vom 30.9. bis 2. 10.2016 in Frankfurt sollte als Ausgangspunkt für weitere Vernetzung genutzt werden.